Маркетолог

Инновационные технологии менеджмента. Часть 4

Внедрение новых технологий менеджмента в производственный процесс.

Появление и внедрение системы Lean Production на примере компании Toyota Production System (TPS).

Разработка системы Lean Production уходит корнями в 50 – 70 – е годы прошлого столетия. На тот момент компания Toyota нуждалась в срочной реорганизации всего производства. Технический прогресс устарел, да функционирование системы управления и учета контроля качества оставляли желать лучшего.

К тому же сегмент автопроизводителей претерпевал период жесткой конкуренции. Американские компании пытались вытеснить японских производителей.

Именно в тот момент руководство компании начинает разрабатывать и внедрять систему «Бережливого производства», которая позволит компании за счет внутренних ресурсов выйти на абсолютно новый уровень.К тому же катастрофически не хватало финансовых ресурсов.

Провозглашаются основные принципы деятельности всей компании. Переосмысливаются приоритеты. На первое место встают: улучшение качества, снижение себестоимости, новый подход к логистике. Скрупулезно просчитываются и изучаются мельчайшие детали всей производственной цепи. К вопросу снижения потерь привлечен каждый работник предприятия.

Появляется «Кайдзен» — система стимулирующая к ежедневному улучшению всего производства. Когда ежедневно необходимо делать маленький шаг к положительным изменениям.

Еще в начале пути была составлена таблица основных потерь на предприятии. Она применима не только к Toyota Production System, но фактически к любому производственному циклу любого предприятия.

Итак, к основным моментам производственных потерь были отнесены следующие:

  1. Объемы выпущенной продукции. Продукта на выходе оказывается больше, нежели необходимо потребителю.
  2. Избыток запасов. Материалов на складах зачастую больше, чем необходимо.
  3. Логистика (Транспортировка). Предполагает лишнее движение материала.
  4. Задержки. Большие простои между определенными этапами производства.
  5. Дополнительная обработка. Лишняя обработка деталей из-за несоответствия инструментов или некачественной конструкции продукта.
  6. Большое количество ненужных перемещений. Лишние перемещения людей из-за необходимости подбора материала, инструментов, определенных компонентов, деталей, информации и пр.
  7. Доработка и отбраковка соответствующей продукции.
  8. Часть персонала не задействована в течение определенного количества времени. Не говоря уже о потенциале каждого отдельного работника.

После выявления основных причин, по которым компания Toyota ежедневно теряет сотни или тысячи йен, начинается активный поиск оптимальных решений для их устранения.

Разработанная система «Бережливого руководства» — система Lean Production включает достаточно большое количество инструментов. Особое внимание уделяется «Кайдзен» — системе, которая не сможет никогда остановиться, поскольку сама по себе является стремлением к совершенству (рис. 7). На сегодняшний день, это не только практическое руководство к действию, но и философия.

Рис. 7. «Кайдзен»[1]

На сегодняшний день «Зонтик Кайдзен» (рис. 8) является одной из самых популярных моделей, которую пытаются внедрить с разной долей успешности, множество компаний и не только в сфере автомобилестроения.

Рис. 8. «Зонтик Кайдзен»[2]

Реализация всей концепции «Кайдзен» базируется на трех китах:

  1. Организация рабочего места.

Для успешной реализации данной концепции была разработана и внедрена система 5S, которая предполагает создание максимально комфортных условий деятельности каждого сотрудника компании. Система 5S включает:

Рис. 9. Система организации рабочего места 5S[3]

  • Seiri – сортировка, отбрасывается то, что не потребуется в работе или то, что моджет ей помешать.
  • Seiton – самоорганизация, все инструменты, которые понадобяться в процессе работы должны быть под рукой и они должны быть в идеальном порядке и готовы к применению.
  • Seiso – уборка, соблюдение чистоты: рабочее место и инструменты должны содержаться в чистоте; все оборудование должно быть на своем месте;
  • Seiketsu – стандартизация процессов: стратегия трех шагов, которая вводится в повседневную практику для всего персонала.
  • Shitsuke – дисциплина, совершенствование порядка: каждый сотрудник должен управлять своим местом и постоянно мониторить данное направление, для того, чтобы совершенствовать свою деятельность.

Данная система удивительно проста. Главное – это ежедневно придерживаться определенного порядка и преимущества в результатах деятельности каждого отдельного сотрудника компании не заставят себя ждать. Преимущества системы отлично визуализирует рис. 10.

Рис.10. преимущества внедрения системы 5S[4]

  1. Устранение неоправданных потерь.

Первоначально было выявлено 7 основных видов потерь, которые в значительной степени замедляют темпы работы всей производственной системы. Сейчас в ходе постоянной работы в данном направлении, компания Toyota Production System акцентирует внимание на 8 основных моментах (рис.11). Список был дополнен весьма существенной графой – человеческий потенциал.

Рис. 11. Основные потери на производстве.[5]

  1. Стандартизация.

Данный фактор подразумевает приведение всей системы производственной деятельности к определенным стандартам, понятным для каждого работника компании. Только четкое понимание конкретных действий каждого сотрудника компании, всех нюансов своей работы в каждом отдельном звене всей цепочки, можно ожидать положительной динамики, мотивации и стремления усовершенствовать процесс на конкретном участке работы.

Система Lean Production подразумевает бережное отношение к каждому сотруднику компании. Между компанией и человеком складываются особые доверительные отношения. Toyota Production System работая в данном направлении, основывается на пяти основных принципах:

  1. Система пожизненного найма. Такой подход помогает сформировать надежного сотрудника, который будет жить одной жизнью с компанией, будет лоялен к руководству и действиям компании на рынке. Интересоваться жизнью организации. Появляется чувство комфорта и защищенности.
  2. Система обучение на рабочем месте позволяет сотруднику непрерывно повышать квалификацию. Это позволяет не стоять на месте, а развиваться и совершенствоваться с точки зрения профессионализма и личного роста.
  3. Система ротацию Плановая ротация позволяет реализовать на практике систему взаимовыручки и взаимопомощи. Сотрудничество с другими подразделениями приводит к более глубокому пониманию всех процессов, наладить дружеские связи с коллегами и просто расширить свой кругозор.
  4. Система достоинств. Каждый человек уникален. Индивидуальный подход позволяет работникам компании лучше понять себя и найти свое место в системе производства. На основе регулярной оценки сотрудника, он быстрее определяет свои сильные и слабые стороны, понимает (старается устранить) основные свои недочеты и совершенствует более сильные стороны.
  5. Система вознаграждений напрямую связана с достижениями сотрудника. Это способ мотивации, при котором каждый работник понимает именно свою ценность для компании.

Система старается избегать наказаний. Поскольку любое наказание порождает страх за новую ошибку. Гораздо проще, когда работник не увиливает и не лжет, пытаясь из страха наказания «утаить» свои ошибки, а наоборот, стремится как можно быстрее найти решение для их ликвидации.

За долгие десятилетия разработки и внедрения данной системы, компания Toyota Production System стала лидером в своем сегменте рынка. Причем постоянная работа над качеством позволила автомобилям Toyota возглавить рейтинг качества выпускаемого продукта. Внутренняя достаточно консервативная система стандартизации и сертификации качества, не только соответствует мировым стандартам, но и по ряду параметров опережает его.

Внедрение системы Lean Production в других компаниях:

После удачного внедрения и работы системы Lean Production японскими автопроизводителями Toyota, многие компании, специализирующие не только на производстве авто, пытались внедрить ее у себя на производстве.

Хочется отметить, что при комплексном подходе и с учетом особенностей предприятия, в большинстве случаев система позволила сократить издержки и увеличить качество и производительность труда. Что в свою очередь привело к минимизации потерь, увеличению прибыли и значительному росту зарплат сотрудникам компании (рис. 12)

Рис. 12. Результат внедрения Lean Production на призводстве.[6]

Естественно, что быстро и полностью повторить идеальную модель Lean Production разработанную и успешно развивающуюся в компании Toyota Production System, невозможно. Но основные положения и постулаты с большим энтузиазмом заимствуются и внедряются.

Самыми популярными инструментами стали (рис. 13) система управления качеством (TQM) и визуализация рабочего места (5S). Все остальные инструменты пересматриваются и рассчитываются по индивидуальным планам каждой отдельной организации.

Рис. 13. Популярные инструменты Lean Production.[7]

Стоит учесть, что Toyota разрабатывала систему десятилетиями, с учетом своих собственных потребностей и нюансов производства, а так же особенностью японского менталитета. Компании, желающие повторить путь холдинга должны быть готовы к тому, что сроки внедрения  Lean Production займут несколько лет, и во многом придется учиться на своих собственных ошибках и пересматривать многие пункты программы под свое предприятие.

Татьяна Юрасова свела воедино сроки внедрения  данной системы (табл.1). В среднем внедрение различных инструментов занимает от  1,5 до 10 (20) лет. Поскольку это не просто система, это настоящая философия.

Табл. 1.Сроки внедрения систем Toyota Production System[8]

Система Срок внедрения Источник
Точно вовремя (канбан) 10 лет — Тойота, 20 лет — поставщики Т. Оно
5S (Упорядочение) 1,5–2 года В. Е. Растимешин, Т. М. Куприянова
TQM (Управление качеством) 3–10 лет Й. Кондо
TPM (Уход за оборудованием) 3–10 лет С. Накадзима
Кайдзен 5–10 лет М .Имаи

 

В России актуален вопрос о ВТО, когда не только к качеству продукции, но и к организации производства, предъявляются достаточно высокие требования и стандарты. Модель, которую стремятся в идеале выстроить во многих крупнейших российских холдингах должна максимально приближаться к  международным стандартам.

Схема, предложенная компанией Toyota Production System (рис. 14), вполне жизнеспособна и в нашей стране.

Рис. 14. Основы внедрения системы бережливого производства.[9]

Наиболее яркие и успешные примеры внедрения данной системы – это производитель упаковочных машин фирма Lantech, компания по прокладке кабельного оборудования Wiremold и российский АЗ «УРАЛ».

Все компании, переходя на японскую систему «Бережливого производства» находились в весьма плачевном состоянии. После перехода на японскую модель управления производственной деятельности, значительный скачек практически по всем показателям уже был заметен уже через 2-3 года реорганизации предприятий.

Сотни российских компаний пытаются перенять японский опыт и начинают работать по системе Lean Production. Но не все осознают, что между первыми сэкономленными миллионами рублей и реальным ростом конкурентоспособности — длинная временная и культурная дистанция.

Часть 1

Часть 2

Часть 3

 

[1] Как справляться с эмоциями. http://kseniagermes.ru/kajdzen-kak-preodolet-len.html

[2] Беспрерывные улучшения по-японски, http://inteltech.kiev.ua/uk/blogs/kaydzen-bezperervne-polipshennya-po-yaponsky?height=350&inline=true&width=480

[3] 5S, — http://avcc.ru/library/encyclopedia/5s1

[4] Введение в систему 5S|Главный инженер – http://allwantsimg.com/sistema-5-s

[5] Потери. https://www.tumblr.com/search

[6] ПРОЕКТ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО (LEAN PRODUCTION)», презентация агентства «Бизнес – перспектива», http://www.bphr.ru.postman.ru/consulting/otvet/detail.php?ID=526

[7] Юрасова Т. «Пошел ты на гембу муду разгребать», — Эксперт, http://expert.ru/expert/2006/30/sistema_toyota_dlya_rossiyskih_kompaniy/

[8] Юрасова Т. «Пошел ты на гембу муду разгребать», — Эксперт, http://expert.ru/expert/2006/30/sistema_toyota_dlya_rossiyskih_kompaniy/

[9] Горохова А.С., Проблемы и возможности внедрения системы «Lean Production» в России, электронный журнал «Nauka-rastudent», май, 2014, http://nauka-rastudent.ru/5/1351/

Leave a reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *