Маркетолог

Ключевые показатели эффективности. Часть 1. Понятие KPI

По Дэвиду Парментеру «KPI – это комплект характеристик, отображающих нюансы организационной работы, которые считаются актуальными для настоящего и завтрашнего успеха»[3].

То есть, главной показатель эффективности (далее – KPI), уровень выполнения конкретного действия; результат выполнения определенного процесса в системе действующего предприятия. Основная особенность KPI – это возможность их измерить, и, в соответствии с этим, вероятность точной оценки в рамках целей по определенному KPI. Сбалансированная система характеристик – группа связанных KPI, которая дает возможность наблюдать за общей эффективностью рабочей единицы, давать ей оценку, мотивированность служащих, их производительность и самоконтроль.

Главная особенность KPI в отличие от отдельных критериев оценки – обоснованность. KPI разрабатываются строго в согласовании с сформулированной стратегией предприятия и его целями. Стратегические цели компании образуют «фундамент» будущей BSC, призванной закрепить данный «фундамент» и «стены», методом мониторинга «кирпичей» предприятия – его служащих.

 

Для разработки BSC также стоит обрисовать критические факторы успеха (КФУ). «Критические моменты фурора (КФУ)/Critical Success Factors (CSF) — стратегические задачи и итоги работы, к которым организация устремлена для увеличения собственной конкурентоспособности и достижения успеха в своем рыночном сегменте. Система критических факторов успеха была выведена и разработана Артуром Андерсеном и Рональдом Дэниелом (Ronald Daniel) из компании McKinsey and Company в 60-х годах ХХ века, а сам термин введен в использование Джоном Рокартом из школы бизнеса Слоана Массачусетского Технологического ВУЗа в конце 70-х. Критические факторы успеха, как правило, отображают всевозможные нюансы работы организации, такие как, качество продукта, маркетинг, производство, сбыт экономические и финансовые составляющие учета. В качестве КФУ могут выступить цели внедрения инновационных технологий, закрепления бренда и репутации, повышение качества и уменьшения себестоимости конечного продукта и т.д. В соответствии с традиционном подходом, КФУ выбираются из стратегических целей организации как компоненты, имеющие решающее значения для достижения успеха. Обычно такой момент наступает после определения миссии организации. При этом система критических факторов успеха задается этим образом, дабы любой из  КФУ был значим для выполнения миссии,при совместной деятельности они были достаточны для этого».

Дэвид Парментер в своей монографии выделяет 7 критериев (характеристик)  KPI.

1)      Нефинансовый характер показателей (их смысл не выражается в денежных единицах — долларах, евро, иенах, фунтах и т.д.).

2)      Они часто отслеживаются (ежедневно или ежечасно).

3)      Требуют вмешательства генерального директора и топ-менеджеров–активное участие руководящего состава при внедрении KPI.

4)      Требуют осознания и адекватных корректирующих действий всех участников производственного процесса.

5)      Предполагают ответственность определенного лица или части (всего) коллектива.

6)      Оказывают реальное воздействие – к примеру, влияют на существенные критические факторы успеха и больше чем на 1 компонент сбалансированной системы показателей.

7)      Оказывают положительное влияние (например, позитивно воздействуют на все другие характеристики работы компании).

Дэвид Парментер очевидно выделяет нефинансовую характеристику KPI и утверждает, что: «Если вы придаете какому-либо показателю долларовое выражение, он автоматически превращается в показатель результативности». Что, по мнению автора книги, неправильно. Ключевые показатели деятельности должны отражать «что именно должно быть сделано» .

В начале 90-х гг. XX в. Гарварде управляющим бизнес-школы Робертом Нортоном и директором института Нолана Дэвидом Капланом была разработана концепция системы сбалансированных показателей, главной задачей которой стала — устранение дефектов традиционных систем показателей[4] . Своей разработке они дали название «BalancedScorecard», сделав вспомогательный упор на сбалансированность (Balanced) метода. Проблема контроля воплощения стратегического плана в целом, и постановка долговременных задач в частности привела Р. Нортона и Д. Каплана к делению стратегических целей организации по проекциям (перспективам).

  1. Финансы – финансовые характеристики. «Какое впечатление необходимо произвести на акционеров, чтобы добиться финансового успеха?»
  2. Клиенты – отношения с клиентами. «Какое впечатление нужно произвести на клиентов, чтобы они связали свое будущее с компанией?»
  3. Внутренние бизнес-процессы – операционная эффективность. «В каких бизнес-процессах мы обязаны добиться идеальных показателей, чтобы соответствовать запросам клиентов и акционеров компании?»
  4. Обучение и становление – человеческий потенциал. «Каким образом мы обязаны поддерживать возможность меняться и совершенствоваться, чтобы реализовать свое представление о будущем?»

Благодаря этому делению, концепция ССП дает возможность рассматривать финансовую составляющую показателей как один из четырех равнозначных моментов, отдавая должное трем иным проекциям. Деление на проекции разрешило увидеть взаимодействие и сбалансированность показателей в целом и удалить концентрированность на отдельных показателях. «Стратегия каждой организации преобразуется …в систематизированную, а главное, понятную всем последовательность действий – микро-задач, выполнение которых регулируется и контролируется на различных уровнях управления».

Наравне с потребностью контроля за выполнением стратегических задач и долговременных перспектив, компаниям необходимо внедрение инновационных методов управления и формулировки целей для своих работников. Внедренная в организации BSC имеет возможность стать именно тем фундаментом, который позволит выстроить новую систему мотивации работников.

«В 2004 г. Harvard Business Review опубликовала итоги анализа, проведенного с целью определения наиболее результативных сотрудников и поиска эффективных методов мотивации. В исследовании приняли участие больше 1000 организаций. Оказалось, что в среднем около 5% служащих всегда работают отлично. Примерно столько же (5 – 7%) служащих регулярно выполняют свою работу плохо. А для эффективной работы других 88% необходима постоянная мотивация, которая выражается в четкости поставленных целей и задач, с обязательными условиями контроля из исполнения»[5]. Следовательно, можно говорить о том, что для большинства служащих необходима постоянная мотивация, чаще всего она связана с финансовым фактором, в виде денежного вознаграждения.

Среди факторов, которые позитивно воздействуют на мотивацию служащих, можно отметить следующие[6]:

–       справедливость вознаграждения;

–       понимание конечной задачи, целостность;

–       осознание полезности организации для общества;

–       понимание значимости личной деятельности;

–       самостоятельное принятие решений, автономия;

–       прямая и быстрая обратная связь между управляющим персоналом и служащими;

–       справедливость вознаграждения;

–       разнообразие знаний, умений и навыков.

BSC удовлетворяет фактически всем перечисленным компонентам. Она гарантирует управление по целям. Работники понимают собственные индивидуальные цели и связь вознаграждения с их достижениями. Появляется необходимость создать мотивирующие условия, при которых работник, подкрепленный вознаграждением, будет отождествлять свои собственные интересы с интересами, целями и задачами организации. Одним из лучших мотивационных факторов считается возможность увидеть итоги своего труда, почувствовать личный вклад в достижение совместной, глобальной цели организации. Активно внедряя KPI в мотивации персонала можно добиться больших индивидуальных показателей каждого служащего, что, при грамотной разработке показателей на основе стратегических целей организации, приведет к решению одной из основных задач компании.

Непосредственная взаимосвязь KPI и стратегических целей обязана быть ясна всем участникам разработки, внедрения и последующего применения системы. Безусловно, основа BSC – это стратегические цели организации. Обоснованность и привязанность KPI к стратегическим целям – основной фактор успеха для всей системы. При подобной схеме разработки, исключается возможность разработки оторванных и не влияющих на конечную стратегическую цель компании показателей, что в значительной степени, влияет на уменьшение затрат, как трудовых, так и экономических.

Продолжение
Часть 2
Часть 3
Часть 4

[1] Википедия — https://ru.wikipedia.org/wiki/Ключевые_показатели_эффективности

[2] Р. Каплан, Д. Нортон. «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию»

[3] Дэвид Парментер (David Parmenter) — генеральный директор и управляющий директор компании Waymark Solutions (www.waymark.co.nz). Автор книги: Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2008

[4] Н.А. Джумиго, Концепция сбалансированной системы показателейкак важнейший элемент управления

[5] Алексей Константинович Клочков, KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов

[6] Травин В.В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А, Дятлов. – 2001

Leave a reply

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *